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Matrice BCG
 
 Gestion de portefeuille basée sur la part de marché et la croissance du marché.  
La méthode de la Matrice BCG (BCG Matrix) est l'outil de gestion de portefeuille le plus connu. Elle est basée sur la théorie du cycle de vie du produit. Elle a été développée au début des années 70 par le Boston Consulting Group.
 
La Matrice BCG peut être employée pour déterminer quelles priorités devraient être accordées dans le portefeuille de produits d'une unité d'affaires (Business Unit). Pour s'assurer la création de valeur à long terme, une entreprise devrait avoir un portefeuille de produits qui contient des produits à forte croissance nécessitant d'injecter des liquidités et des produits à faible croissance qui génèrent beaucoup de liquide (Cash). Voir également la Matrice Mc Kinsey.
 
La Matrice du Boston Consulting Group est une matrice à 2 dimensions :
- Parts de marché,
- Croissance du marché.
 L'idée fondamentale derrière cette matrice est que : si un produit a une plus grande part de marché, ou si le marché des biens se développe plus rapidement, c'est bon pour l'entreprise.

La Matrice BCG et les stratégies de type 'Taille unique'

La méthode de la Matrice BCG peut aider à comprendre une erreur fréquemment faite en stratégie : En ayant une approche ' Taille unique ' de la stratégie, telle qu'un objectif de croissance générique de (10 % /an) ou un retour sur capital générique (ROC) de 10 % pour l'entreprise.

Dans un tel scénario :
Les Unités d'Affaires (UA) de la catégorie "Vaches à lait" atteindront facilement leur cible de rentabilité. Leurs dirigeants ont un travail aisé. Les cadres sont, de toute façon, souvent félicités. Encore pire, on leur permet souvent de réinvestir des montants en espèces substantiels dans des activités déjà mûres.
 
Les Unités d'Affaires (UA) de la catégorie "Poids Mort" livrent une bataille impossible et désespérée, avec des investissements qui sont réalisés actuellement et d'autres prévus dans le futur. Ce sont des tentatives désespérées « de cerner l'activité ».

En conséquence les produits "Points d'interrogation" et "Etoiles" ne reçoivent pas les fonds nécessaires à leur croissance, mais des investissements médiocres. De cette façon ils ne peuvent jamais devenir des  "Vaches à lait". Ces montants d'argent investis de façon inappropriée, le sont en pure perte. Soit ces UA devrait recevoir des fonds d'investissements suffisants pour leur permettre de dominer réellement le marché et devenir ainsi des "Vaches à lait" (ou "Etoiles") ou sinon les entreprises sont conseillées de désinvestir. Elles peuvent alors essayer de générer autant de liquidité que possible des ' Points d'interrogation ' qui n'ont pas été sélectionnés.

D'autres utilisations et bénéfices de la Matrice BCG

Si une entreprise est en mesure d'utiliser la courbe d'expérience à son avantage, elle devrait être en mesure de fabriquer et vendre de nouveaux produits à un prix qui est assez bas pour prendre très tôt, le leadership des parts de marché d'un produit. A partir du moment ou il devient une ' Etoile', il est destiné à devenir rentable.

Le modèle BCG est utile aux dirigeants des entreprises pour évaluer l'équilibre du portefeuille produits entre les produits : "Etoiles", "Vaches à lait", "Points d'interrogation" et "Poids Mort".
La méthode BCG est applicable aux grandes entreprises qui cherchent des effets de volume et d'expérience. Le modèle est simple et facile à comprendre. Il fournit une base à un dirigeant pour décider et se préparer à de futures actions.
Limites de la Matrice BCG


Quelques limites de la Matrice du Boston Consulting Group incluent :

- Elle néglige les effets de synergie entre les Unités d'Affaires (Business Units).
- Une part de marché élevée n'est pas le seul facteur de succès.
- La croissance du marché n'est pas le seul indicateur de l'attractivité d'un marché.
- Parfois les "Chiens" peuvent générer encore plus de liquidité que les "Vaches à lait".
- Les problèmes de collecte des données des parts de marché et de croissance du marché.
- Il n'y a aucune définition claire de ce qui constitue un « marché ».
- Une part de marché élevée ne mène pas toujours nécessairement à la rentabilité.
- Le modèle utilise seulement deux dimensions - part de marché et taux de croissance.

- Ceci peut tenter la gestion pour souligner un produit particulier, ou pour le priver prématurément.
- Une activité avec une part de marché faible peut aussi être profitable.
- Le modèle néglige les petits concurrents qui ont des parts de marché à croissance rapide.
- Le modèle du Cycle de vie produit peut aider à analyser les étapes de maturité des produits et des industries.

Le Cycle de Vie Produit (Industrie)


Le terme a été utilisé pour la première fois par Theodore Levitt en 1965 dans un article de la revue Américaine Harvard Business Review : « Exploit the Product Life Cycle » (vol. 43, novembre-décembre 1965, pp 81-94). N'importe quelle entreprise cherche constamment des manières d'accroître son flux de trésorerie futur en maximisant le revenu de vente des produits et services.

 

Le flux de trésorerie permet à une entreprise de préserver sa viabilité, pour l'investir dans le développement de produits nouveaux et améliorer son personnel. Tout ceci dans un effort d'acquérir des parts de marché additionnelles et devenir le leader dans son industrie de rattachement.

Un jet constant et perenne de flux de trésorerie (revenu) des ventes de produit est primordial pour tout investissement à long terme, et la meilleure manière de générer un flux stable de revenu est de posséder une ou plusieurs vaches à lait. Les vaches à lait sont les produits forts qui réalisent une grande part de marché sur les marchés mûrs.

En outre, le Cycle de vie produit moderne devient de plus en plus court. Beaucoup de produits dans les industries matures sont revitalisées par la différentiation des produits et la segmentation des marchés. Les organisations réévaluent de plus en plus les coûts et les revenus du Cycle de vie produit , parce que le temps disponible pour vendre un produit et récupérer l'investissement se rétrécit.

Bien que le Cycle de vie produit se rétrécisse, la durée de fonctionnement de beaucoup de produits rallonge. Par exemple, la durée de fonctionnement de quelques marchandises durables, telles que les automobiles et les appareils domestique, s'est sensiblement accrue. En conséquence, les entreprises qui produisent ces produits doivent tenir compte de leur durée de vie du marché et du service quand elles planifient. De plus en plus, les entreprises essayent d'optimiser le revenu et les rentabilités couvrant le cycle de vie en entier. Elles font ceci par la prise en compte des garanties du produit, des pièces de rechange, et de la capacité d'améliorer les produits existants.

Il est clair que le concept de Cycle de vie produit ait un impact significatif sur la stratégie commerciale et la performance de l'entreprise. La méthode du Cycle de vie produit identifie des étapes distinctes affectant les ventes d'un produit. Du commencement du produit jusqu'à sa destruction.

 

Les 4 segments de la Matrice BCG :

  1. Etoiles (Star),
  2. Vaches à Lait (Cow),
  3. Points d'interrogation(?),
  4. Poids Mort (Dog)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Les quatre segments de la Matrice BCG
 
Le placement des produits dans la Matrice BCG fournit 4 catégories dans le portefeuille d'activités d'une entreprise :

 
Les Etoiles (croissance élevée, part de marché élevée)
Les "Etoiles" Stars nécessitent de grandes quantités de liquidité. Les "Etoiles" sont les leaders du secteur d'activité. Par conséquent ils devraient également générer de grandes quantités de liquidité.
Les "Etoiles" ont fréquemment une trésorerie nette globalement équilibrée. Cependant si besoin est, toute tentative devrait être mise en oeuvre pour maintenir votre part de marché dans les produits "Etoile", parce que demain ils deviendront des "Vaches à lait" si le part de marché est préservée.
 
Les Vaches à Lait (croissance faible, part de marché élevée)
La rentabilité et la génération de liquidité devraient être élevées. En raison de la croissance faible, les investissements qui sont nécessaires devraient être bas.
Les "Vaches à lait" sont souvent tient le premier rôle d'hier et elles sont le fondement d'une entreprise.
 
Les "Poids Mort" (croissance faible, part de marché faible)
Évitez et réduisez au minimum le nombre de "Poids Mort" dans l'entreprise.
Faites attention aux « plans de secours couteux ».
Les "Poids Mort" doivent fournir du liquide, autrement ils doivent être liquidés.
 
Les "Points d'Interrogation" (croissance élevée, part de marché faible)
Les Points d'interrogation ont les plus mauvaises caractéristiques de liquidité de tous, parce qu'elles ont des demandes élevées d'espèces et génèrent de faibles retours, en raison de leur part de marché faible.
Si le part de marché demeure sans changement, les "Points d'interrogation" absorberont simplement des quantités élevées de liquidité.
Investissez lourdement, ou rien du tout, soit liquidez et générez autant de liquidité que vous pouvez. Accroissez le part de marché ou générez des liquidités.

  

Les Etapes du cycle de vie Produit (dans l'Industrie)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Étape d'Introduction. Le produit est lancé sur le marché par un effort focalisé et intense de vente conçu pour établir une identité claire et pour favoriser une conscience maximum. Beaucoup de tests ou d'impulsion d'achats se produiront à ce stade.


Étape de Croissance (Growth). Peut être reconnu par l'accroissement des ventes et l'apparition des concurrents. Du point de vue du vendeur, l'étape de croissance est également caractérisée par des activités stables de Marketing. répétition.


Étape de Maturité (Maturity). Cette phase peut être identifiée quand les concurrents commencent à abandonner le marché. En outre, la vitesse de ventes est nettement réduite, et le volume de ventes atteint un niveau régulier. A ce moment là, en général les clients fidèles achètent le produit.


Étape de Déclin (Decline). Les effets prolongés de la concurrence, des états économiques défavorables, nouvelles tendances, etc., expliquent souvent le déclin dans les ventes.